Tras una semana en Milán que concluyó el domingo, el microcosmos de la moda dirige ahora su atención a París. Y, al igual que en la capital lombarda, en la Ciudad de la Luz todas las miradas estarán puestas en los directores creativos estrella de las grandes casas que debutarán esta semana. Esta oleada de cambios llega en plena desaceleración del sector del lujo, que afecta a la mayoría de marcas y grupos. ¿Será suficiente para reactivar la deseabilidad y el consumo? Jonathan Siboni, experto en lujo y fundador de Luxurynsight (plataforma que acompaña a los actores de la alta gama con herramientas de análisis de datos y que adquirió Heuritech, especialista en análisis de redes sociales), es un profundo conocedor de los retos de la internacionalización. En conversación con FashionNetwork.com, ofrece su análisis del contexto actual, entre aranceles estadounidenses, presiones chinas e interrogantes organizativos. Y desmenuza los desafíos de un sector que busca la receta para su relanzamiento.
FashionNetwork.com: Desde hace varios trimestres, los resultados de los grupos de lujo ponen de manifiesto las dificultades asociadas a la ralentización del sector. ¿Cómo analiza el contexto económico mundial? ¿Y cuáles son las preocupaciones de los directivos?Jonathan Siboni: La palabra clave de este inicio de curso es la incertidumbre. Y hay que ponerla en plural. Hay numerosas incertidumbres en torno a los aranceles en Estados Unidos, al nivel de consumo en China, al poder adquisitivo y a lo que está ocurriendo dentro de los propios grupos y, de forma más general, a la deseabilidad del lujo. Los conglomerados de lujo están extremadamente internacionalizados, mucho más que otros sectores, y viven en la incertidumbre a escala global.
FNW: ¿En otras palabras?J. S.: Durante 30 o 40 años, siempre hubo una región más dinámica que las demás. Fueron Japón en los años 70 y 80, luego Oriente Medio y China, que durante mucho tiempo fue el motor. Ahora, salvo Oriente Medio, que sigue siendo un mercado modesto, todos los motores parecen toser. La única vez que todo estuvo bloqueado fue durante la pandemia… y a China le iba bien. Lo que cambia es que a la incertidumbre actual se le añade una connotación casi existencial: “¿Sobrevivirá el lujo?”. Esto hace que las fichas de dominó caigan en cadena. Algunos concluyen: “No sirve de nada luchar”. ¡Error! Creo que el lujo, si existe desde hace 200 años y ha atravesado dos guerras mundiales, seguirá floreciendo. La cuestión es: ¿cómo?FNW: ¿Cree que los grupos tienen la respuesta?J. S.: Están en proceso de construirla, con una reflexión más racional que emocional. Y tienen razón. El enfoque emocional consiste en cambiar al director artístico para intentar reinyectar deseabilidad en la marca. Se intenta una, dos, tres veces… pero es puramente emocional.FNW: Acabamos de asistir a una gran rotación de directores artísticos. Esta Semana de la Moda de finales de septiembre cuenta con un número considerable de nombres nuevos al frente de grandes casas. ¿No son racionales estos cambios?J. S.: Es la respuesta más básica. “Si va peor, cambio”. Pero un cambio de director artístico en este contexto no es racional. Cambia la manera en que la marca se proyecta, sí, pero no es lo que les va a devolver el volumen de negocio ante la desaceleración del sector. Ojo, es una apuesta: puede funcionar. Pero no creo que ahí se juegue la partida.FNW: ¿Por qué?J. S.: Porque en años anteriores, efectivamente, cuando una marca flaqueaba, si un elemento dejaba de hacer soñar, era posible cambiar al director artístico para reactivar la deseabilidad. Ahora el problema es mucho más profundo. Así que sustituir al director creativo no cambiará nada. Si todos han cambiado de director artístico, no es que hayan dado con la solución: es que nadie la ha encontrado. Hoy todos presentan algo delante del telón… pero lo que cuenta es lo que sucede detrás del telón.
FNW: ¿A qué se refiere?J. S.: Creo que, en el contexto actual, aunque acierten con el creativo, no funcionará si no hay una reflexión racional. Que la marca se cuestione su identidad, sus palancas de crecimiento, su producción, sus precios, su deseabilidad… Y en este sentido, vemos que la mayoría se está armando, dotándose de herramientas para medir todos estos elementos y detectar dónde están los problemas. La ventaja de la coyuntura más delicada es que la tecnología permite analizar los fallos, algo impensable hace 20 años. Y además, una nueva gobernanza, más joven, permitirá pensar y actuar sobre estos temas.FNW: ¿Percibe movimiento en sus intercambios con las marcas?J. S.: Aún no en el segundo punto. Pero creo que es una oportunidad para las nuevas generaciones al frente de los grupos. La generación de directivos a rebufo de LVMH, y Kering a su manera, ha logrado escalar la industria del lujo. En unos quince años, se han desarrollado en todas las geografías, han abierto incluso una nueva con internet, han desplegado todas las categorías posibles y explorado extensiones hacia el lifestyle y la hostelería. Louis Vuitton factura más de 20 000 millones de euros. ¡Fenomenal! ¿Cómo ir más allá? El relevo generacional llega justo cuando muchas reglas del juego están cambiando. Los grupos atraviesan dificultades: en realidad, es una oportunidad para los jóvenes. Van a poder tomar el timón.FNW: ¿Y el aspecto tecnológico?J. S.: Veo a las marcas, en general, más abiertas a soluciones, pese a las dificultades del sector y a presupuestos ajustados.FNW: ¿A qué se debe?J. S.: En la historia del lujo, el cambio provenía del dominio intuitivo y creativo del patrón visionario. Ahora, el poder del CEO se ha diluido frente a la complejidad de los retos. Hace 30 años, controlaba los desafíos: tres categorías de producto en un mercado mucho más acotado. Hoy, con la expansión de la actividad, está atrapado en lo operativo. Quienes destacan consiguen reservarse un pequeño margen para la reinvención. Existe la conciencia de que la tecnología permite responder a ciertas incógnitas. Trabajamos en temas de precios. Hasta hace poco, las subidas de precios no eran un asunto. Pero desde hace unos meses interesan mucho.
FNW: Hablando de precios, ¿cómo analiza el impacto en el sector de los cambios en los aranceles tras las decisiones de la administración Trump?J. S.: Hay tres niveles de reflexión. Primero, el cliente compra lujo cuando está de buen humor. Un estadounidense, ante aranceles totalmente inestables y la incertidumbre sobre la situación del país, no va a hacer cola en una boutique. Segundo, existe un tiempo de reacción por parte de las marcas. Prefieren perder margen a perder negocio. Cuando la actividad escasea, prefieren vender y sacrificar algo de margen a mantenerlo y perder ventas. Y el tercer elemento es la realidad de los precios: una evolución de precios en Estados Unidos la decide el mercado en su conjunto, no un solo actor. Así que cada uno aguarda el movimiento de los demás.
"Todavía estamos en una fase de incertidumbre en la que no hay que moverse demasiado rápido"
FNW: ¿Explica esto el silencio de los actores del lujo sobre la cuestión estadounidense, a pesar de la importancia del mercado?J.S.: Sí. Primero, porque Trump cambia de opinión más rápido que la Bolsa. Después, el lujo nunca baja sus precios. Si se aplicara un arancel del 50 % y una marca subiera sus precios un 10 % en reacción, no podría dar marcha atrás si el arancel desapareciera. El efecto “trinquete” es demasiado complejo. Las marcas avanzan, por tanto, con pequeñas subidas ya previstas, mientras observan lo que sucede. También será interesante seguir la actitud de los consumidores adinerados, capaces de influir en Trump. Podría, por ejemplo, imaginar una zona libre de impuestos como Hainan en China. En resumen, todavía estamos en una fase de incertidumbre en la que no conviene moverse demasiado rápido.FNW: ¿Entonces los grupos de lujo no están haciendo nada?J.S.: Al contrario, trabajan para limitar las malas decisiones y optimizar lo existente. Incluso en un mercado aletargado, algunos generan crecimiento. La creatividad puede jugar un papel, pero sobre todo es una cuestión operativa. Prada, por ejemplo, ha aprovechado muy bien la oportunidad de Miu Miu siendo acertada en su oferta y en su conexión con los clientes.FNW: Bernard Arnault ha anunciado la apertura de unidades de producción en Estados Unidos. ¿Operación de comunicación o tendencia de fondo?J. S.: Podría ser un movimiento de fondo. Recuerda a los años 80, cuando los fabricantes de automóviles japoneses abrieron fábricas en Europa para evitar el "Japan bashing" y los aranceles. LVMH ya tiene unidades en Estados Unidos; añadir más no es incoherente y envía una señal a Trump. Pero esto no se aplica a todas las casas: para productos ligados al "savoir-faire" francés o a materiales poco comunes, el “made in France” es esencial. En cambio, en sectores más industriales, como la belleza, cabe imaginar una producción híbrida: componentes y envases fabricados en Estados Unidos, materias primas y ese saber hacer procedentes de Europa.
"Estoy convencido de que China seguirá siendo un motor del lujo. Es más, ahora es cuando hay que estar allí"
FNW: Si el mercado estadounidense es complejo, usted, que es experto en el mercado chino, ¿cómo analiza la situación del consumo en este país? Su debilidad se presenta como un lastre para los actores del lujo.J. S.: Cuando hablamos de China, hay varios temas. Antes del Covid-19, los consumidores chinos de lujo realizaban el 70 % de sus compras en el extranjero. Con la crisis de la pandemia, de repente, el mercado chino experimentó un crecimiento descomunal. Normal: el consumo local era prácticamente nulo antes. Pero el verdadero asunto para el lujo fue la caída del peso de los consumidores chinos en el total, que pasó del 33 % al 16 %. En realidad, la lectura errónea fue afirmar que China crecía, cuando no era el caso de los consumidores chinos en su conjunto. Tras el Covid-19, los consumidores chinos vuelven a viajar, a Corea del Sur o a Japón, donde, por cierto, impulsan el crecimiento del lujo.FNW: Así que el consumidor chino sigue activo...J. S.: Exacto, en conjunto no todo es tan sombrío. Los jóvenes, sobre todo, han cambiado: hijos únicos, respaldados por dos generaciones, cuestionan el sacrificio en el trabajo. Después de la pandemia, atraviesan una fase de saturación, un poco como en Occidente, con un desfase de tres años. Pero saben que pagan el precio fuerte… y en cuanto hay promociones, vuelven a las tiendas. El desinterés está exagerado.
FNW: Entonces, ¿sigue siendo un mercado al que hay que dirigirse?J. S.: Están dispuestos a comprar productos de buena calidad que tengan sentido para ellos en un momento dado. Las marcas que responden a eso funcionan. La diferencia es que hace 25 años el consumo de lujo mostraba éxito y modernidad. Luego, éxito e identidad. Ahora solo quieren mostrar su identidad. Y eso pasa por un "mix and match" con marcas más asequibles. Pero si una marca tiene una identidad fuerte y crea valor, estarán presentes. Pese a una economía que busca oxígeno, estoy convencido de que China seguirá siendo un motor del lujo. Es, incluso ahora, cuando hay que estar allí. Los ganadores de mañana emergen en los periodos de combate.FNW: ¿Pueden los europeos seguir librando esta batalla? A principios de mes, se celebró el foro de Tianjin por iniciativa de Pekín para poner en valor la economía local y regional. ¿Debemos temer un giro hacia el consumo y las marcas locales?J. S.: Cuando hay conflictos muy intensos entre líderes, siempre surge la cuestión de los equilibrios. Pero el impacto en el lujo no será a corto ni a medio plazo. El lujo francés se compra porque es francés. Es nuestra fuerza y nuestra fragilidad. Nuestra industria se apoya realmente en la fuerza de la marca Francia. El inconveniente es que, si no les gusta nuestro país, nuestras marcas quedan descartadas.FNW: Entonces, ¿no va a haber sustitución por marcas chinas?J. S.: No hay ningún competidor chino de Hermès o Vuitton. ¡La competencia es más abierta! Los consumidores chinos están dispuestos a comprar una marca china si conecta mejor con ellos a nivel emocional. Y eso ya es un cambio de mentalidad. Si una marca china de "skincare" es más adecuada para las pieles locales, entiendo que la compren. En joyería, Laopu es un caso particular, con el uso de oro puro. Pero no hay Guochao (el consumo de productos chinos por orgullo nacional) en la moda.FNW: ¿Es un mito?J. S.: Creo incluso que, dentro de los equilibrios mundiales, nuestras marcas aún pueden contar su historia. Europa puede ser un terreno neutral en un conflicto entre Estados Unidos y China. Y, en realidad, nunca he visto tantas marcas chinas desarrollarse en Europa. Ya han conquistado el Sudeste Asiático; no irán a Estados Unidos de inmediato. También veo esto como algo positivo para nuestra economía.FNW: ¿Y todos estos factores han hecho que las prioridades geográficas se rediseñen?J. S.: En realidad, se han rediseñado en numerosas ocasiones y de forma intensa en los últimos 10 años. Incluso se ha añadido lo digital a estas fronteras durante este periodo. Pero el tema no es a qué zona adscribir China, sino cómo responder específicamente a los clientes. Las marcas tendrán que rehacer el trabajo de conocimiento del cliente y del mercado local. Volver a ser marcas de lujo y alejarse de procesos industriales. De hecho, el lujo ha logrado escalar sus procesos artesanales, pero no necesariamente la relación con sus clientes.FNW: ¿Este contexto no ampliará aún más el abismo entre los grandes grupos y las marcas independientes?J. S.: Sí, lo creo. También por eso Armani dice en su testamento que desea que su empresa sea comprada por un gran grupo. Cuando hay incertidumbres que gestionar, todo es más sencillo con miles de millones en caja y equipos directivos de primer nivel. Su tamaño les permite absorber el impacto de los efectos de cambio. Una marca independiente no puede permitirse pérdidas de decenas de millones de euros ligadas a este tipo de cuestiones. Esto probablemente concentrará aún más a los actores del lujo. Sin embargo, algunos independientes de menor tamaño, con modelos específicos y protegidos, podrán seguir existiendo. En cuanto ciertas marcas alcancen volúmenes muy elevados, la complejidad de los retos y de los riesgos hará necesario estar respaldado por un grupo. Cuando un actor supere los 200 millones de euros de facturación, quizá aún pueda duplicar su tamaño, pero la cuestión de encontrar un socio será existencial para seguir creciendo.
